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2015年7月24日(金)
企業統治“機能セズ” 東芝に何が起きたのか

ゲスト

山際大志郎
経済産業副大臣 自由民主党衆議院議員
片山修
ジャーナリスト
相澤英孝
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授

1500億円水増しの背景 東芝“不適切会計”の実像
松村キャスター
「東芝の第三者委員会がまとめた報告書によると、このところの東芝の業績に大きなダメージを与えたのは2008年リーマンショック。2011年の東日本大震災と原発事故でした。この影響で利益が減ることをおそれた東芝は、西田氏、佐々木氏、田中氏の3人の社長の就任期間にまたがる7年間に渡って、利益の水増しを行い、その総額は、およそ1518億円にものぼると言うことです。1518億円もの利益の水増しがどのように行われたのか。第三者委員会の報告書を元に解説したいと思います。東芝はパソコン、家電など事業ごとにカンパニーをつくっていまして、それぞれ独立採算制としているのですが、パソコン事業の販売に絡んで行われたのが押し込み販売という手口です。東芝のパソコン事業ではパソコンの組み立てを別の組み立て会社に依頼しています。この時、半導体などのパソコンの部品については、東芝側で用意して、これを組み立て会社に、いったん売ります。この時の販売価格ですが、部品の調達価格に比べ4倍~8倍の上乗せ価格をつけて、高く売っています。これは本来の意味は組み立て会社に部品の調達価格を知られないためのものです。組み立て会社でパソコンが完成すると、東芝はこれにさらに加工賃を上乗せして、その価格で買い取る約束になっているんです。ここまでは通常の取引です。報告書によりますと、このパソコン事業の利益について、たとえば、西田元社長が50億円上積みチャレンジを求めたり、佐々木元社長が3日間で120億円の営業利益改善を求めたりしました。そこで東芝はどうしたかと言いますと、まず決算前に調達価格に上乗せした高い金額で、しかも、このように大量に売っていたということです。調達価格に、上乗せ価格を乗せて売っていました。すると、この上乗せ価格分の利益が当面、東芝に計上されますよね。もちろん、決算後にはまた買い取らなければいけないんですけれども、次の期の決算間際に同じことをやればいいというわけです。こうした手口が横行した実態を表すグラフがあるのですが、月別のパソコン売上げ、営業利益となっています。押し込み販売が多用された2013年から2014年にかけては売上高を営業利益が追い越すというあり得ない現象が起きているんです。まさに、自転車操業のように、決算前に毎回、利益の帳尻合わせが行われていたことが、よくわかるんですけれども、このような会計処理をどのように見ていますか?」
相澤教授
「典型的に言うと、やっちゃいけないことの典型をやっているわけですよね。要するに、期ごとに利益を計上するというのは、基本的な考え方があって、それを集めるわけです。その期の利益ではないものを出すわけですから。そういう単純なことをいまだにやっていたのかというのが、私は1つ大きな問題だと思うんですね」
反町キャスター
「よく言われる違法だと。法律に違反はしていないけれども、ちょっと法の理念と照らしあわせると、これはちょっと違うなよねと。道義的な問題なのか、法律的な問題なのか。ここはどう見たらいいですか?」
相澤教授
「ここは実を言うと、難しいところだと思うんですね。つまり、期末にモノを売ってはいけないということはないですからね。期末にモノを売ってはいけないわけではないのですが、しかし、利益操作はしてはいけないわけで、そこのところは、実を言うと、今回も不適切な会計と言っているので、不正な会計とか、違法な会計とは言っているわけではないので、そこが今回の第三者委員会で、今回出ている、実は微妙なところではないかと思います」
反町キャスター
「相澤さんご自身は、これは違法、脱法だと言う、不適切という言い方をされたということは脱法? 倫理は問われるけれども、法律には触れないという」
相澤教授
「ただ、微妙なところは、そこを言うと、現在、財務表規則等で決まっているルールに従って、こういうことが認められるのかどうかいう問題があると思うんですね。だから、これはきちんともっと精査をして見ると、当期の利益を上げる目的で、こういうことを繰り返せば、それは不適切では済まないのではないかと」
反町キャスター
「片山さんはどう見ていますか?」
片山氏
「押し込みというのは、これを買って、さらにメーカーが買って、つくったやつを。そうすれば相殺されますよね、結果的には。そうではなくて、それを委託会社に在庫を持たせるんですよ。そうすると、相殺だけされなくて利益が上がりますでしょう。それが押し込みです」
反町キャスター
「でも、最終的に押し込みというのは、モノだけ子会社というか、押しつけて、委託先に押しつけて、最終的に、その分の…」
片山氏
「次から次へと繰り返して伸ばしていけばいいわけではないですか?」
反町キャスター
「それは子会社にとっては、大変な迷惑で…」
片山氏
「でも、仕事が貰えるわけではないですか。ですから、ただ、グラフにあるように売上高よりも利益高の方が…利益の方が多いというのは、これは明らかに脱法かどうかは別として、異常ですよね」
反町キャスター
「売上げよりも利益が大きい。どう考えてもおかしいですよね?」
片山氏
「だから、そこに何らかの操作があったのではないかということは間違いない。それは相当の額だったと。それが、例の、よく話題になる、3日で120億円出せということの結果ではないですか」
反町キャスター
「山際さん、この流れ、押し込みビジネスの習慣についてはどうですか?」
山際議員
「法規制というものでルールを決めるというところと、法律ではないのだけど、やっていいことといけないことは当然あるわけで。そのバランスというのを当然見ながら、やらなくてはいけないということで、そこの部分にまで制度として網をかけるというのは、おそらくビジネスが成り立たなくなるのだろうと思うんですよ。だからこそコーポレートガバナンスのようなもので、ある意味で、指針を示しながら、皆でルールをあわせていくというのは必要なのかなと、そう思いますね」
歴代トップの“野望と確執”
松村キャスター
「なぜこのような不適切会計が常態化したのか。第三者委員会の報告書によると、このような原因があげられています。まずは『経営トップらを含めた組織的な関与』『当期利益至上主義と目標必達のプレッシャー』、そして『上司の意向に逆らえない企業風土』『内部統制機能が働いていない』とあげられているのですが、まず片山さんは、経営トップの関与についてはどのような社内事情があると」
片山氏
「これは歴代3人が同じようなことを続けてきたという、ここに今回の不祥事の、あるいは東芝の特異性があると思う。なぜこんなことが3代も続いていたかという。これはちょっと不思議ではないですか?」
反町キャスター
「そこですよ。なぜ3代も続いたのか。普通、時代が変わったら、先代のやっていたことが悪かったら直そうと、そういう復元力というのかな、それがない?」
片山氏
「働いていない。働くべきにもかかわらず、なぜ続いてきたかというと、1つ言えることは大変、西田、佐々木さんというのは、個性の強い方です。その個性の強い人である西田さんが、佐々木さんを選んだわけですね、とりあえず。西田さんは、佐々木さんが原子力分野の仕事で一緒にやっていらっしゃったから人柄もわかっています。西田さん好みの、どちらかと言えば、気の強い、個性のある、前向きの社長です。西田さんからの佐々木さんに対するプレッシャーは相当強かったと言われています。と言うのは、西田さんが大変成長主義者。ひたすら成長を目指していた。私は、西田さんは日本の経営者の中でリスクをとることのできる経営者だったと思います。そういう前向きで、成長主義者で、利益至上主義者。ところが、佐々木さん。ここで問題は、なぜ佐々木さんも手を染めたのかになると、ここで例の原子力の、福島の事件があります。リーマンショックがあります」
反町キャスター
「2009年から2013年と言えば、リーマンショックと福島第一原発事故の両方が入っていますね?」
片山氏
「そうです。西田さんは、リーマンショックの赤字を受けて、佐々木さんに再建を託したわけです。最初は良かったですよ。佐々木さんにしてみると、これは東芝を再生するには、まず足元を固めなければいけないということで、わずか1年で、彼はV字回復をするわけです。リーマンが起きて3000億円近い赤字を一千何百億円の黒字にした。それは徹底した固定費削減。4200億円の固定費削減というように徹底的にやり、さらに、資材調達も7000億円とか言われていましたね。すごく縮めた。これが気に入らなかった。これがだんだん…、西田さんは気に入らないんです」
反町キャスター
「何で気に入らないのですか。自分の後継者が一生懸命にコストカットをし、会社の利益を好転させている。どこが気に入らないのですか?」
片山氏
「そこでまた、いろいろあやが出てくる。というのは、西田さんは、一部新聞で既に報道されているように、非常に財界総理と呼ばれる経団連の会長に執念を持っていた。また、もともと、ご存知のように東芝は名門企業で、土光さん、石坂さん。ずっと歴代の会長、社長をやった人は経団連の副会長をやっています。そろそろ、会長を出したいと。それで西田さんを比較的強くかったのは西室さんですよね。言われているように。西田さんを推し上げて、経団連にという東芝の意思もあったと思います。それと同時に、西田さんの強い経団連への、会長への野望というのがある。そうすると、経団連の会長になるためには、東芝が利益を(上げなければ)ダメでしょう。日本を代表する企業で、利益が、それにふさわしい利益が出ていないといけない。自分がなるために、もっと利益を出せと。こういうシナリオというか、数字があって」
反町キャスター
「2009年のリーマンとか、そのあとの東日本大震災を考えると原子力を軸とした、東芝を一気に大きくしようと思っていた佐々木さんが、福島第一原発の事故もあったあとだったら、なかなか事業が思い通りにいかないだろうというのは、全社的にも理解?」
片山氏
「そこで、ご存知のように、2006年ウェスティングハウス社を買いますね。これは西田さんの決断です」
反町キャスター
「これで原子力事業を一気に強くしようと?」
片山氏
「そう。その当時は、原子力はビジョンが描けたではないですか。まず新興国のエネルギーが不足していくでしょう。ブッシュが、原子力推進政策に転換してきました。そんなことから、原子力の20年のビジョンを考えた時に、成長産業だと。事実、東芝は、原子力産業に、2015年は、現在ですよね、2015年までに1兆円。それで39基の原子炉を受注すると。こういうビジョンを描いていた。それが、3.11で崩れていきます。それから、半導体。半導体と原子力を、西田さんは2本柱としていくと。ところが、半導体も歴史的円高。6重苦。サムスン等々、新興国の半導体メーカーが伍してくる。こういう中で、経営環境が厳しくなったんですね」
反町キャスター
「経営環境が厳しくなっても、平たく言ってしまうと、経団連会長への想いというのは、これは変わらなかった?」
片山氏
「としか思えませんね」
反町キャスター
「その変わらぬ経団連会長への想いが、もしあったとすれば、それを支える佐々木さんは、そこはつらくて不満が溜まっていった。そういう時期なのですか?」
片山氏
「佐々木さんもある時から、西田さんにライバル心があります」
反町キャスター
「今度、2人して、別に経団連を目指し出したのですか?」
片山氏
「いや、違います。佐々木さんは経済財政諮問会議のメンバーになりましたね。西田さんはあまり気持ちの良いものではなかったですよね」
反町キャスター
「もう男の嫉妬の世界になっちゃうんですよ。でも、それが、たとえば、先ほどの押し込みだ、何だと、1518億円を、それが本当に生み出すものなのですか?」
片山氏
「ものかどうかはわかりません。それは、1つのきっかけだったということは想像できます。それが全てだと思いません。しかし、そういう人間関係が背景にあったことは、十分指摘できると思います」
上司に服従の社風
反町キャスター
「上司の意向に逆らえない企業風土という話で、たとえば、日本は終身雇用で、年功序列で、ある意味、正規社員にとっては安心できる雇用形態がこれまで維持された。現在、崩れているという話になりますけれど、そういう日本の企業形態が、上司の意向に逆らえない企業風土と関係していますか?」
片山氏
「おっしゃる通りだと。私は年功序列型組織と言っているのですが。年功序列型賃金制度というのは現在だいぶ崩れてきました。業績主義が出てきたりしています。ところが、組織そのものは依然として年功序列型組織が横行しているのではないかと。IT企業とか、若い企業、ベンチャー企業はフラットですよね。文鎮型とかいろいろ言われています。しかし、東芝みたいな歴史のある古い企業は依然として、組織のあり方として、私は年功序列型組織だと思うんですよ。上の人の意向には絶対に逆らわないという、だから、それが全部、日本企業だとは思いませんよ。思いませんけれども、東芝にはそういう風土があったのではないかと」
反町キャスター
「相澤さん、日本型の1つの雇用形態である年功序列とか、生涯雇用、そういう部分というのが今回の事件の背景にあるかどうかというのは?」
相澤教授
「良くも悪くも。良い面で言うと、愛社精神が豊か。皆、会社のためにやる。良いこと。悪いことは愛社精神がよそに向くと、会社が大事で、どこかに行ってしまうんです。要するに、自分の親分に仕えていく。盛り立てていかないと、自分が上がらない。会社はどこかに行ってしまうんです。そこが、年功序列型でない仕組みの強いところは、実力主義でやっていく。日本の仕組みで言うと、長くいく方が生涯の所得は大きくなるんです。だから、会社の役員も給与が高くないではないですか。長くやった方が、生涯所得が大きくなるんですよ。アメリカみたいに、めちゃめちゃたくさんもらうけれども、はい、おさらばです。という仕組みにするのは、その期間だけはやると。辞めたあとは、一切口は出さないという仕組みになるんですね。そこは両者の違いで、良いところと悪いところがあると。ただ、年功序列型、生涯型というのは、そろそろ日本型、企業がグローバル化しているので、だんだん維持できなくなってきているのではないかと思いますね」
山際議員
「こうやって議論を聞いて、これは一概に言えないなと正直思います。と言うのは、それぞれの選択もあります。それから、グローバルカンパニーと言いますけれども、グローバルカンパニーも一括りで言えないぐらいに、非常にいろいろなものがありますね。もちろん、企業文化もそれぞれ違います。ですから、こういうモデルが最高ですというのはないのだと思うんですよ。ですから、東芝は東芝のやり方があるんでしょう。その中で、問題があったのは事実ですけれども、それが全て東芝のやり方を否定するわけでもないのだろうと思います。また、お話を伺っていて、経営をする側の人間と従業員として働いている方々も、これは当然、環境がまったく違いますから、実際に技術を持っていて、長く自分の技術を磨きながら、1つの会社で仕事をしたいという方もいらっしゃれば、経営者としてその技術をどう売るかということを考えて、その中で、ここにいないで、次に移るということは同じ会社の中であって然るべきですね。ですから、ここの議論そのものはこれがベストというものはなく、1つ1つの会社で、それぞれに工夫をしながら自分達にとってベストのものを探していく以外に他にないのではないかなという気がします」
機能しなかった企業統治
松村キャスター
「内部統制機能が働いていないという指摘もあります」
相澤教授
「内部統制というのは、先ほど言ったように不適切な会計をやろうとした誰かが止められる仕組みというのは、本当は経理もあるし、きちんとやっているはずですけど、それは機能してこなかったということが1つ言えます。東芝の場合では会社法に基づいてきちんとした仕組みをつくっていたはずですけれども、それが思ったほど機能しなかったということだろうと思いますね」
松村キャスター
「東芝の何重ものチェック体制というのは他の企業と比べても充実しているのでしょうか?」
相澤教授
「キチッとしているんですけれども、1番の問題は、ここについているのは社内だから、いろいろな風土があるかもしれません。でも、会計監査人はプロフェッショナルです。きちんとそういうことに基づいてきちんとされているかを見なければいけないので、この仕組みでうまくいかなかったのだとすると、会計監査人がうまく見つけられなければ、たとえば、監査委員会というのは、会計の専門家ではないですから、プロフェッショナルである会計監査人が、会計処理は適切です、と言ったら、それはなかなか素人が、専門家が適切だと言っているのを不適切だとは、それは難しいですよ」
反町キャスター
「見落としたとすれば、見落としたことに対してのペナルティはないのですか?」
相澤教授
「ですから、現在調査が入っていると思いますが、会計監査人が処分をされる可能性は、これからの調査にかかっていると思います」
反町キャスター
「この一連の決算承認の流れ、東芝のケースで言うと、良くできていると感じますか?」
山際議員
「制度的に必要だと思われていることは盛り込まれていると思います」
反町キャスター
「たとえば、個々の部分がきちんと機能していたか、そういう部分に?」
山際議員
「正直言えば、そういうことだと思いますね」
反町キャスター
「東芝のコーポレートガバナンス体制。組織としてはどうなのですか?」
相澤英孝
「キチッと法律に則って、全体でつくっていますからね。それ自体、問題ないです」
反町キャスター
「東芝のコーポレートガバナンス体制はできがいいと?」
相澤教授
「いいと言うか、キチッと適法につくられている。合法にきちんとやっている。
企業統治と成長戦略 経営監視強化をどう促す
松村キャスター
「国際的な信用という部分に関してはどうなのでしょうか?」
山際議員
「いろんな信用のはかり方というのはあろうかと思います。1つとして、株価がどうかというのはあるわけですね。それは大きく何かそれで影響を受けているファクトとして、そういう状況にはありませんから、これまでのところはそこで済んでいると思っています。一方で、総理がおっしゃっている、稼ぐ力をつけていく必要があると。もちろん、それは企業の側に努力をしてもらわなくてはいけない部分も当然あります。今日、議論があったように企業の意識というものを皆で変えていこうという雰囲気をつくっていかない限り、それはそう簡単に稼ぐ力がつくわけではないというのも、事実ありまして、政府としてビジネスを行っていくうえでの環境整備というものを、間接的ではありますけれど、随時に渡って、これまでやってきた。その中の1つに会社法がありますし、コーポレートガバナンス・コードもあります。また、株主の意見が反映されるような仕組みも入れていかなくてはいけないと、スチュワードシップ・コードという名前で策定させていただきました。ある程度機能し始めていると思います。政府の中で、経営者と投資家が話しあうような場というものを設けさせていただいていまして、1つ1つ環境整備というのはコツコツやっています」
“稼ぐ力”と“守る眼”
反町キャスター
「コーポレートガバナンスというのは、攻めの経営が多い。稼ぎの部分が多くて、守りの経営、モニタリングが希薄なのではないか。そんなことはありませんか?」
相澤教授
「攻めの経営だってモニタリングが必要ですね。むしろ、うんと守っていけば、モニタリングしなくても、何もしないのだから。果敢に打ってビジネスをすれば、そこで問題が起きる可能性があるので、そこはキチッとモニタリングしましょうと」
反町キャスター
「日本のコーポレートガバナンスの進捗度はどのぐらいにあると感じていますか?」
山際議員
「日本の企業はめちゃくちゃなのかというと決してそうではないと思うんです。他の企業を見ていて、それぞれのやり方でガバナンスを効かせています。そうでなくては利益がキチッと出るなんてありえないですから。しかも、企業が何十年と持続するなんてあり得ないですから。ですから、日本の企業は概ねしっかりやっているはずです。しかし、これから先のことを考えて、稼ぐ力をさらに上げようとするならば、より透明性を増して、経営される方々に緊張感を持ってやっていただかなければいけないです。緊張感を持ってやっていただくためには誰かがそれを見張っていないといけない。監督していかなければいけない。そこの部分がなければ、人間として経営をさらにということができないということも事実ありますし、いい意味での緊張関係をつくるような仕組みを入れてくださいというのが今回の趣旨です」
山際大志郎 経済産業副大臣の提言:『他山の石』
山際議員
「いろいろなことを参考にして、コーポレートガバナンスというものを効かせなければいけないというステージに日本経済は入ったと。そういう認識を持っていただくと。今回の東芝の一件というもの人ごとではなく、他山の石として、そこからそれぞれの企業に学びとっていただく部分というのがあると思いますね。コーポレートガバナンスそのものが大変重要なものだということをしっかり認識するきっかけになったと思います。他山の石として扱っていただければと思います」
ジャーナリスト 片山修氏の提言:『復元力』
片山氏
「東芝には優秀な人材がいっぱいいます。また、日本を代表する企業ですから、復元してもらわないといけない。日本の企業には危機感を持った時に危機バネが働きます。東芝にも働くと思います。東芝が復元力をもって、2年以内にでも、再生すると、こういうことを期待したい。東芝の再生のポイントは誰をトップとして持ってくるかだと思います」
相澤英孝 一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授の提言: 『未来志向の経営は』
相澤教授
「今日の話は負の側面が多かったと思います。我々は負ばかり見るのではなく、コーポレートガバナンスというと規制とか、押し込めることを考えるのではなくて、これからどうやって我々は進んでいくか、コーポレートガバナンスを効かせて成長させていくという前向きの視点が必要ではないかと思います」